我的底牌，不只有汽车丨人汽

作者：王珊珊

这个时代不缺爆发力，缺的是稳得住、行得远的韧劲。

北京车展的人潮涌过一个个智能座舱和彩电冰箱，但在东风本田的展台前停了下来。不只是因为新车，更是因为一架飞机。

HondaJet ELITE II公务机模型悬在半空，旁边是一台F1赛车、一台船外机、一套动力总成，最后才是家用车。本田把自家的“技术博物馆”搬进了车展，安静地告诉所有人：我的底牌，不只有汽车。

站在赛车和飞机中间，东风本田执行副总经理曹东杰一句话点透，：“本田在海陆空全领域的技术储备和整合能力，让我们的汽车产品综合素质更均衡，这是其他品牌不具备的。”

车市进入深度调整期。合资品牌的生存空间被一寸寸挤压，哀鸿遍野。东风本田却在展台上摆出一副“不太着急”的样子。一边是思域20年限定版，带人们回溯二十年用户记忆；一边是搭载华为云车机的CR-V，安静地完成了一次面向本土的智能适配。

把真实的技术、真实的产品、真实的热爱，摆在最显眼的地方。这番操作，让东风本田在合资寒冬里成了一个少见的“稳健样本”。

拆开发动机给你看

北京车展前夕，技术出身的曹东杰录了一段视频。他没有西装革履地站在演讲台上，而是亲自上手，拆了一台发动机。

那是多次获得沃德十佳的发动机。曹东杰把F1同源技术、精密工艺、高成本用料，一样样拆开展示在镜头前。没有包装，没有渲染，就是一个工程师出身的总经理，把核心部件托在手里，像托着一件值得骄傲的作品。

“买发动机送车不是梗，是用户对东风本田整车性能的认可。”他说，“发动机是燃油车的灵魂，所以我把一台发动机拆开来展示给大家，就是想体现我们对产品品质的信心。”

当行业齐声唱衰燃油车，几乎所有品牌都在拼命往电动化、智能化上堆砌概念时，东风本田做了一个逆向选择：把燃油车的价值做透。稳定性、保值率、品控——这些不够时髦但足够实在的指标，被他们筑成壁垒。同时推出发动机终身质保，底气是“全球统一标准”。

这份底气不只在高管手上，更在一线工人的日常里。

冲压三科的罗章行，刚入职时是个设备“小白”。他用了几年时间，硬啃下11个岗位技能，成了班组的“全线通”。他发现一个很小的流程问题，优化之后，不良率直接降了一块。

焊装三科的郑涛，典型的“技术控”，信奉“三现主义”——现场、现物、现实。他发现供气系统有优化空间，没有等人批预算，自己动手改造，零成本让老设备焕发新生。

没有豪言壮语。只是把每个岗位上的事情做细做实。企业的韧性，从来就是这样一点一点攒出来的。

新总经理的第一句话：老办法赢不了

2026年4月1日，土屋宣明正式就任东风本田总经理。

这位2001年加入本田、在日本总部和广州都工作过的日方高管，在中国已经生活了三年。他亲眼见证了什么叫“中国速度”，什么叫“中国式竞争”。

上任第一天，他就说了一句很直白的话：中国市场竞争太激烈，沿用老办法一定赢不了。

他给东风本田定了三个核心课题：控成本、用好用足东风央企资源、提升决策与落地速度。

意思是明确的——不再把全球体系原样搬过来，不再用全球节奏要求中国市场。主动放下惯性，融合中国本土供应链的成本优势、速度优势、效率优势，把“全球标准”改造为“中国适配”。

这是一次典型的外企高管本土化转型。从“进入中国市场”，真正走向“扎根中国、为中国而变”。

土屋宣明把这层意思说得更透：“延续过去做法无法取胜，必须改变。我们必须着手新产品、新思路，争取在与友商竞争中脱颖而出。”

“让驾驶者更安心更省心”

智能化曾是合资品牌公认的短板。东风本田没回避，也没硬扛。

执行副总经理助理、营销领域负责人龚熙，在车展期间反复强调一个朴素的逻辑：“让驾驶者更安心更省心，是东风本田智能化的初衷。我们的目标是让开车更轻松，驾驶更愉悦。”

这话听起来不够酷。但它指向一个被很多品牌遗忘的问题：智能化到底是为了什么？是为了堆参数、比算力，还是为了让人开车的时候少一点麻烦？

东风本田的选择是，不硬拼自研，直接找最强的队友。CR-V率先搭载华为云赋能的云车机，算力放到云端，响应更流畅，应用更丰富，迭代更快。影音、办公、教育、娱乐一站覆盖，燃油车也能实现“常用常新”。

龚熙把合作的逻辑讲得很清楚：“我们会通过与本土头部科技企业合作，提升东风本田车型智能化水平，力求跻身国内智能化的第一梯队。同时也会继续秉持本田对于产品可靠、耐用、安全的理念，让用户放心使用。”

这不是一次简单的功能升级。这是一个合资品牌公开、坦然地拥抱中国智能生态。用“全球品质+中国智能”的组合，正面打破“合资智能不行”的刻板印象。

曹东杰对此看得更深：“智能化不是新势力的专利，所有用户都有权享受。我们把本田在动力、底盘、品控上的优势，和中国最先进的智能化能力联合起来，实现油电同进，油电同智。”

不冒进，不躺平。东风本田把“油电同进”的账算得清醒而克制。补短板，做长板，在转型中守住自己的节奏。

思域二十年：一辆车和230万人

展台C位那台思域，早就不是一辆车那么简单了。

2006到2026，整整二十年。230万中国用户。从街头性能车到全民家用轿车，从“思域不改不如推下海”的玩车段子，到覆盖全国的赛道日、车友社群、改装文化——它成了一代人的青春符号。

20年限定版的出现，配合改装创意大赛，本质上是品牌与用户的双向奔赴。那场改装大赛获得了超过3700万播放量。冠军方案已经实车落地，就摆在车展现场。

思域的灵魂，一半在工厂，一半在用户手里。

曹东杰对思域的寄语，像是对一代人的告白：“挑战精神和纯粹驾趣，是思域不变的信仰。让我们一起，把平凡的日子，开出不平凡的速度。”

在人人争抢新客、把用户当流量的时代，东风本田显得有点“念旧”。他们不做花哨的用户运营话术。而是用赛道日、改装创意大赛、区域巡展，跟用户在一起——用龚熙的话说，就是“跟客户玩在一起，让用户共享快乐用车体验”。用发动机终身质保、持续升级用户权益、优化置换与用车成本，把后顾之忧一件件解决。

这种长期主义落到中国市场，就是860万用户的信任基盘。

不打亏本仗的活法

一季度销量逆势正增长，东风本田是怎么做到的？曹东杰在对话中拆了盘。

第一，把与经销商的关系梳理清楚。第二，聚焦“4+2”布局——CR-V和HR-V“双V”，思域和英仕派“双轿”，再加上UR-V和艾力绅。不撒胡椒面，集中资源砸在核心车型上。

效果很明显。新版HR-V定价10.99万起，入手门槛降到10万级，一季度销量同比增长234.7%。

面对全行业的价格内卷，东风本田的立场很明确：不打亏本仗。“不仅要对消费者负责，也要对经销商伙伴和供应商伙伴负责，同时要对员工和社会负责任。”

这句话的潜台词是：价格战打到赔钱卖车，短期冲了销量，长期伤了整个生态。经销商亏钱、供应商垫款、员工拿不到绩效，最后反噬的是用户体验。

所以东风本田的解法是两条腿走路：一边通过产品焕新迭代赢得市场认可，一边在保证品质和客户感知的前提下，“从自身管理体系和生态体系一起实现成本优化”。

不激进，不跟风，把账算明白。

两条腿走路，不急

站在2026年的节点上，东风本田的战略定力很清晰：不被单一技术路线绑架，不被短期行情带偏。燃油做深，电动提速，智能融合。

2027年起，全新新能源产品将陆续落地，从单品突破转向集团作战。核心逻辑始终是那句“全球品质+中国智能”。

这个时代不缺爆发力。缺的是稳得住、行得远的韧性。

东风本田证明了一件事：最难的日子里，真正的赢法不是狂飙突进，而是把车造好、把事做实、把人放在心上。

展台上那架HondaJet依然悬在半空，安静，有力。它提醒每个路过的人：真正的技术积累，从来不是在风口上吹出来的。