1000万辆节点对话文大力：在丰田土壤里，开出不一样的花

「 广汽丰田如何打破重建 」

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

2026年年中，车市价格战持续胶着，合资汽车品牌整体承压，但广汽丰田却在此时，达成累计产量突破1000万辆的里程碑。

放到全行业来看，千万量级并非孤例，但广汽丰田这份成绩的特殊之处在于，它诞生于企业电动化转型的剧烈阵痛期，是广汽丰田一边牢牢守住燃油车基本盘、一边成功撕开新能源突破口的战果。

外界看到的，是数字上的荣光；对广汽丰田内部而言，1000万辆背后，是一场关于企业生死存亡、堪比刮骨疗毒的体系重构。

近日，在广州南沙，广汽丰田执行副总经理文大力接受帮宁工作室访谈。

一同接受访谈的，还有广汽丰田铂智3X RCE（Regional-Chief Engineer，中国首席工程师）柳文斌、铂智7 RCE叶志辉、产品企划部部长郭永利、规划部部长呙金星，以及新媒体市场部部长张彬等人。

2022年，广汽丰田站上年销百万辆的高峰，经营团队却深切感受到公司面临着新能源转型危机。

他们看到，2021年国内新能源渗透率还仅13%，但2022年就跃升至27%，且增长势头丝毫未减——而当时广汽丰田的销量构成里，几乎全是燃油车。

“趋势无法阻挡。”文大力说，电动化转型势在必行。

2025年3月，铂智3X上市，成为广汽丰田合资2.0时代的第一块试金石。他们用2年的内部改革，证明合资企业也能造出符合中国市场需求的好电车。2026年3月，铂智7上市，广汽丰田以此希望，在主流高端市场，建立属于自己的品牌。

从体制破冰到产品落地，从单点突破到体系成型，广汽丰田如何完成这场大象转身？合资品牌又该如何在剧变中留在牌桌上？

一个半小时的访谈中，文大力及其同事为帮宁工作室还原了广汽丰田如何闯关合资新能源2.0时代，以及推动广汽丰田二次创业的过程与感悟。

以下为访谈节录。

▍01

“既在意料之外，也在情理之中”

帮宁工作室：广汽丰田刚达成累计千万产量，从6月销量数据来看，在合资新能源整体承压背景下，铂智系列依旧保持较好势头，连续11个月拿下合资纯电销冠。看到这个成绩，你们开心吗？

文大力：还不能说开心，我们只是在冲刺时，冲在了前面。从大盘来看，广汽丰田同样面临行业下行的压力，只是韧性比别人更强一些。

现在，大家都好奇为什么铂智能在合资阵营里走得相对稳一些，其实我们也交过学费。

早前推出的铂智4X，在海外表现不错，但在国内就遇冷，这说明中国消费者对新能源的需求和海外完全不同：海外更看重机械素质，而国内用户的核心诉求早已转向智能化，丰田原有的全球智能化节奏，已经跟不上中国市场的速度。

铂智3X 15个月累计销量突破11万辆，创下合资新能源最快销量纪录，这个结果出乎你们意料吗？

既在意料之外，也在情理之中。

说意料之外，是因为它作为中国首席工程师制度下的第一款车，虽然被内部寄予厚望，但市场爆发力还是超出了预期，不仅稳坐合资新能源销冠，还冲进了全品牌紧凑级纯电SUV前五，真正成了纯电市场的主流之选。

说情理之中，是因为从立项第一天起，我们就真正把对用户的理解和洞察，刻进这款车的基因里。如果用3个关键词总结它能跑出来的原因，就是精准、真诚、普惠。

第一个是精准。它精准卡位10万-12万元级油换电刚需赛道，这是市场体量最大、用户需求最务实的价格带。产品定义也直击痛点：既有头部科技加持，把10万级智能化体验拉满；又有丰田全球QDR品质背书，再加上行业首创的“厂家三担责”政策，直接打消用户对电车品质的顾虑。

第二个是真诚。真诚是唯一的捷径。上市一年多，我们实打实地和用户沟通，办了1场大规模用户大会、10场以上首席工程师面对面沟通会，收集了上千条真实车主建议并逐条落地；完成3次大规模OTA，优化了65项细节。用户提的需求，我们真听真改。

第三个是普惠。我们不想做只让少数人享受科技红利的产品。入门版本就把日常高频刚需配置拉满，做到“入门即满配”；更是行业首款把激光雷达智驾拉进15万内、且智驾功能终身免费的车型。今年升级2026款后，10万级也能享受到高阶智能泊车，就是要让普通用户也用得上好技术。

能否说，通过铂智3X，你们跑通了一套可复制的转型打法？

可以说真正落地了一套“以用户为中心”的正循环打法。

用户层面，直连、倾听、闭环，让用户从消费者变成共创者；定价层面，摒弃幻想，坚持价值定价，用一步到位的诚意换市场认可；营销层面，用真诚沟通替代自嗨式说教，让产品自己说话；售后层面，敢于承诺，更敢于兑现承诺，“厂家三担责”就是我们最有力的兑现。

现在，铂智3X净推荐值NPS是全品牌紧凑级SUV第一，说明用户真的认可。

到铂智7上，打法有什么变与不变？

不变的是对用户至上和丰田品质的坚守；变的是我们的认知，从造车升级到了树品牌。

铂智3X是一道“证明题”，证明合资也能造好电车，这款车靠“丰田极致可靠性+中国头部智能化+亲民定价”的反差感取胜。但反差感只能赢一次，要想一直赢下去，必须建立自己的品牌灵魂。

到了铂智7，它是一道“抢分题”，要在主流高端市场建立品牌心智。我们从产品思维切换到了品牌思维，希望用户一想到铂智，就联想到“最稳定可靠的顶级智能体验”，不只是豪华堆料，更是处处用心；不只有高科技，更有安心守护。

外界看来，铂智3X已经算是成功。每一款车成功，肯定是整个体制支撑的结果。在几次发布会上，你都提到一个词叫“新造车体制”。具体怎么理解？它从什么时候开始、什么时候成熟？成熟的标志是什么？

新造车体制始于2022年的RCE制度。它的成熟，不是某天突然宣布我们成功了，而是要在广汽丰田内部形成一种工作的本能。

比如，工程师下意识地用用户思维来规划和研发产品，商品企划本能地拒绝用户无感但参数好看的伪创新……当这套体系不再依赖某个人推动，而是根植于每个人的工作意识之中，它就成熟了。

新造车体制不是对丰田生产方式的否定，而是丰田生产方式在智电时代的进化。丰田TPS的核心是消除一切浪费，过去我们消除的是生产线上的浪费，现在我们把“最终用户不满意”定义为最大的资源浪费。所有的组织变革、流程优化，都是为了更快地响应用户需求，更好地解决用户痛点。这就是新造车体制的真正内涵。

铂智3X和铂智7选了两位不同背景的首席工程师，你用人的标准是什么？

可以这样讲，被任命为RCE的，都是最优秀的人才之一。优秀人才要通过管理项目历练自己，同时协助公司打造产品成功。

柳文斌以前搞研发，很了解产品打造流程；叶志辉之前做商品定义，铂智7所在市场的用户要求高，所以让他去强化商品力。

对企业来说，产品成功很重要，但人才成长更重要。我们判断企业成功的标准就两个：一是公司能持续发展；二是人才能持续成长，没有人，什么事都干不成。

▍02

“种子还是丰田，通过我们的培育，长出不一样的花”

帮宁工作室：行业常说“大象转身难”。作为全球最大的车企，丰田在中国的新能源转型，更像静水流深。对此，你怎么看？广汽丰田能跑出来，核心突破是什么？

文大力：丰田全球都在转身，但转身的力度肯定不一样。全球体系可能只转15度，我们要转90度甚至180度，才能跟上中国市场的节奏。

广汽丰田的核心突破，不是技术输出，而是体制松绑。丰田体系里一直有首席工程师（CE）制度，以首席工程师为轴心，协调各部门研发。但现在，丰田同意把产品主导权下放给中国团队，启用中国首席工程师制度。铂智3X是这套制度第一次完整落地的尝试，也是我们主动求变的产物。

放权之后，丰田的底色还在吗？很多人会问：用了中国供应链、中国技术，还算是丰田的车吗？

郭永利：对底层的东西，我们从来没有动摇过，比如丰田对品质、安全的坚守，也就是技术底层，我们内部叫丰田要件。这是我们要坚守的底线和红线。

文大力：我们的管理方法还是Toyota Way（丰田之道）。它的核心是杜绝浪费。制造业基础属性没变，产品一定要满足人的需要，过去是满足用户的移动需求，现在是满足智能出行的需求。

之前智能技术方面，丰田有所落后，但我们智能技术的生产、管理和品控，还需要Toyota Way来托底。当然，有些东西现在也变了，比如更强调紧迫性和速度感，比如交货期更短。但不管怎样，打碎之后还是丰田，这是我们一直坚守的信念。

也就是说，种子还是丰田的种子，但通过我们的培育，我们希望长出不一样的花来。以前开的是QDR（‌Quality高品质、‌Durability高耐久性、Reliability高可靠性）的花，稳定、耐用、开不坏；现在我们要开的，是带着丰田底色的智能化的花，把QDR这个核心竞争力，用到智能化体验的打磨上。

广汽丰田真正意义上的第一场新能源转型之战，是铂智3X，它开出不一样的花了吗？

张彬：铂智3X带来了不一样的意义。首先，是合资新能源模式首次实现突破。其次，跑通了内部流程，包括三方联合开发流程、600多家4S店的新能源销售能力和流程组织化、效率化等，彻底打通了部门墙壁垒。

我们也因此真正落地“以用户为中心”的理念——将权力交给RCE后，链条离用户更近，跟新势力玩法无缝对接。

你们一直强调，铂智7是“有丰田味道的产品”。“丰田味道”是什么样的味道？

文大力：就是刻在骨子里的安全冗余，任何情况下都不能发生安全问题。

比如刹车备用电池，万一主电池断电，还能靠这个备用电池保证制动。这些设计都会增加成本，但这是丰田的底线。开发铂智3X的时候，我们其实没有刻意强调“丰田味道”，但在和丰田的联合检讨、打磨过程中，自然而然 地带上了。

到铂智7上更明显，它的目标用户是成熟客群，品牌认知度高，车一开起来，用户就能感觉到，这车确实是丰田的质感，但智能化又比以前的丰田好很多——这种熟悉又惊喜的感觉，就是我们要的“丰田味道”。

▍03

“有时失败未必不是好事，往西走不通，那就往东走”

帮宁工作室：你是在什么时候、什么情况下，真切感受到合资企业的生存危机，下定决心要反攻的？

文大力：危机感在2022年就有苗头。2021年，中国新能源渗透率才13%，自主品牌占7成以上的份额；2022年，渗透率直接冲到27%，增长速度肉眼可见。那时候，广汽丰田刚站上百万销量高峰，但销量几乎全靠油车撑着。基于对市场趋势和企业长期竞争力的判断，我们知道必须大刀阔斧地改革，全力推动电动化，否则长远发展没有根基。

真正下定决心，是在2023年上海车展。我们的展台上基本都是油车，而放眼其他品牌，几乎全是电车，冲击特别大。我知道时代变了，无可挽回，无论如何都要把电车做起来——这不是落后的问题，是生存的问题。

股东层面，因为之前铂智4X失败了，所以股东方比较支持开发铂智3X。有时候，失败未必不是好事。往西走不通，那就反过来往东走，反而杀出了一条生路。

当时为什么从铂智3X切入，而不是从汉兰达、赛那这类高端车型换代开始？

丰田一向比较务实，以当时的能力，去挑战高端市场难度太大。SUV占比大，A级市场赢面多，颜值、空间、性价比，再加上智能化和丰田基因的加持，成功的可能性完全有。

通过铂智3X，我们要向社会证明：第一，合资企业也可以造电动车。第二，合资企业不依赖外方技术输入，也可以活下去。这就是合资2.0，外面看只是一个概念符号，却是我们一路走来的真实想法。

从产品定义来看，铂智3X能成功，除了体制放权，还有什么关键因素？

柳文斌：第一，股东的信任和放权。这是丰田有史以来第一次把产品主导权下放到区域市场，由中方团队全程主导，这在其他市场从来没有过。

第二，基于信任打造流程。包括和股东方的联合开发流程、内部跨部门协作流程，还有和供应商的协同流程，部门墙被彻底打破，效率提上来了。

第三，中国汽车供应链体系支持。中国供应链产业充分竞争，开发周期短，成本有竞争力，给我们带来很大底气。以铂智3X为例，去年配套的日系企业有10多家，今年可能只有两三家。

从油车时代到新能源时代，供应链体系变化很大。过去日系供应链占比很高，现在铂智7的日系供应商占比并不高，不少是本土供应链。怎么保证本土供应链也能达到丰田的品质标准？

文大力：这20年来，中国装备制造业进步太快了。20年前，我们和日本的装备水平不在一个量级，但现在很难说谁绝对更强。目前国内的汽车生产车间，自动化、AI应用的程度完全领先全球。最终品质上可能有细微差距，但已经非常小。

油车时代，我们用了很多年培育日系供应链，大家跟着我们从开发到量产，持续做品质改善。新能源时代，我们也要走同样的路，带着本土供应链，同步开发、共生共长。前面两三个车型可能辛苦一点，但体系跑通之后，我们的产业链就会有竞争力，成本有优势，品质还稳定。

你曾经说“要打造一个更有竞争力的供应链”，现在做到了吗？

市场发展非常快速，今天做到了，明天可能又有变化，所以我们要打移动靶。就广汽丰田而言，要打造一个跟油车有差别的供应链：第一，能快速对应需求；第二，拥有更低成本；第三，按照丰田品质打造。

新能源产业链跟油车的不一样。过去，供应链技术很多掌握在主机厂，现在更多掌握在核心供应商比如宁德时代、华为、Momenta等手里。过去我们是甲方，供应商是乙方，现在是‌Partner‌（伙伴）。怎么跟伙伴打交道，从甲方思维过渡到伙伴思维，还需要完善。

▍04

“真正的护城河，不是技术堆料，而是技术驯化”

帮宁工作室：有个问题我请教过其他企业，那就是汽车行业有个现象，用户买车喜欢看供应商。你认为，当三电和智驾成为选装件或者标配件后，汽车的本质是什么？汽车技术创新的出路在哪里？

文大力：大家都看供应商，本质是想在信息过载时代，寻求一种确定性，因为用户更信赖大厂。但这也暴露出行业的集体困境：供应商趋同，容易导致汽车同质化越来越严重。

当同质化产品无法再刺激消费时，汽车的本质就会从“功能的叠加”回归到“体验的融合”。用户不再需要名牌硬件的集合，而是希望拥有安全、可靠、舒适的体验。所以，整车厂技术创新的根本出路，不在于攒了谁的电机、用了谁的芯片，而在于如何把这些东西，调校成一个足够好用的整体。

这是否就是你说的“技术驯化”？广汽丰田的核心竞争力是不是就体现在这里？

对。广汽丰田最不可替代的核心竞争力，不是技术堆料，是技术驯化。

举个例子：铂智7用了华为的鸿蒙座舱和电驱系统，但制动系统的冗余设计、底盘响应的线性度，是广丰团队一点点调校出来的；智驾系统用了Momenta的算法，但极端场景下的安全兜底标准、本土化工况的标定逻辑，是广丰团队自己定义的。

我们不跟别人比谁的参数更亮眼。我们比的，是整体的体验丝滑度和安全可靠性。

目前，广汽丰田的研发人数有500多，未来将增加到1000人。当下最需要的，是加大设计开发力量，重点投入三电、智能驾驶、智能座舱等领域。

▍05

“不一定非要追求爆款不可，而应追求细分市场成功”

帮宁工作室：新势力都在寻找爆款密码，铂智两款车都站稳了细分市场前列，你觉得广汽丰田找到爆款方法论了吗？

文大力：我一直不觉得我们做出了真正的爆款，爆款至少要月销2万辆以上，目前还没达到。相信现在也没人敢说自己找到了万能的爆款密码，有时候就算知道路径，也未必做得到。爆款需要天时地利人和，没有革命性的技术或商业模式突破，即使爆了也守不住。

而且，新势力和我们的爆品逻辑根本不一样：新势力的逻辑是“流量漏斗”，靠极致的长板吸引眼球，快速转化、快速迭代；我们的逻辑是“信任闭环”，靠每一次可靠的交付、每一次真诚的回应，让老用户的口碑变成新用户的信任入口。

铂智3X的成功，不是靠一个口号引爆的，而是以大厂原生品质为轴心，带动头部科技和真诚服务这两个齿轮转起来的。这个过程看起来慢，但一旦转起来，势能巨大——基于信任的口碑，是任何算法推荐都替代不了的壁垒。

坦白讲，我们也不希望打造某个单一爆款，更看重把每个细分市场做好，内部更多看细分市场排名，而不盲目追求爆款或冲量。

除了新能源，你们的燃油车基本盘也很稳，上半年智能电混双擎占比超过60%。油车和电车怎么协同发展？未来的占比目标是什么？

文大力：我们的目标很清晰，未来新能源占比要达到70%。油车（混动）会保留一部分，尤其是智能电混双擎车型和三大旗舰车型，市场需求依然很扎实。目前，我们的油车（混动）也没停步，一直在做智能化升级。

整体战略上，我们坚持两点：一是锁定10万-40万最主流的大众市场，避开低价内卷，主打“全球大厂基座+中国头部科技”，给用户稳定可靠的体验；二是多能源路线全覆盖，油混、插混、增程、纯电这4条路线都布局，全面满足不同用户的需求。

这也是我们产品矩阵韧性强的原因——混动挑大梁、新能源发力，两边都能扛住压力。

张彬：从行业整体来看，我们油车的年款出新频率较快，升级幅度也较大。

合资车一般有两大诟病，一是智能化，二是豪华感。最近两三年，我们做了很多改善，比如最新款赛那在车机系统、豪华配置等方面，升级幅度很大，赶上了主流品牌的智能化水平和豪华体验。

▍06

“不是春天来了，而是雨季开始了”

帮宁工作室：有合资车企在接受采访时说“合资新能源的春天来了”，你同意吗？

文大力：（沉思片刻）寒冬是过完了，但我不觉得是春天来了，更像是雨季开始了。

春天意味着万物复苏、一片祥和，但我们现在面对的，是一场持续的、冲刷力极强的雨。它会把那些没有真功夫的玩家彻底冲走。只有根系扎得够深、自身新陈代谢能力够强的企业，才能在这场雨里活下来，并且越长越茂盛。

对真正有实力的合资品牌来说，雨季反而是利好。现在用户心智正在发生深刻变化，大家开始重新审视可靠与创新的价值。真正有底蕴、又能快速迭代的合资品牌，会重新拿到主动权。我们要做的就是扎根、生长，等雨停了，自然就能见到满园花开的春天。

行业都在说合资的窗口期快关闭了，你觉得，市场留给合资品牌的时间还多吗？合资企业有终局吗？

窗口期确实很短。自主品牌有先发优势，已经跑到前面，我们不赶紧追上，窗口真的会被斩断。但与其纠结窗口期，不如创造窗口期。

过去一两年，合资阵营弥漫着悲观论调，觉得没机会了。但铂智3X开辟了一条路。谁能率先旧时代的品牌信任，切换到新时代的技术信任，谁就永远拥有窗口。

在我看来，笑到最后的合资企业，一定不是在像新势力的路上卷速度，而是在如何用比新势力高3倍的可靠、做出不输新势力的体验上，找到一条最难但也最宽的路。

广汽丰田正在进行第二次创业。对比第一次创业，你们在股东双方即广汽集团和丰田当中的角色、定位，发生了怎样的变化？

第一次创业是2004年公司成立时。当时不太需要思考如何面对市场，核心任务之一是在中国造出全球品质的丰田车，第二是让丰田文化在合资公司落地生根。

目前的第二次创业，需要思考：用什么产品满足市场？找到产品后，如何造出来？车造出来后，在残酷的市场竞争中能否活下来？思考的问题完全不同。

落到实操层面，过去只是制造车，现在要先定义车、设计开发车，再制造车、销售车。相当于以前我们只有健壮的四肢，现在要长出聪明的大脑。过去的灵魂是制造、品控、销售、服务，现在还要加上市场洞察、商品定义、技术开发，灵魂的内涵丰富多了。

● 文大力（右）接受帮宁工作室访谈

在推动广汽丰田二次创业中，你个人最大的成长和改变是什么？

先说企业。这两年，广汽丰田最大的改变，是团队看问题的立场和视角发生了根本性转变。过去，我们更多是以油车时代的成功经验为坐标，去应对行业竞争。现在，我们躬身入局，更多思考的是，如何让组织打破边界、重构能力，在行业大变革中保持主动。

这个过程中，我个人有3点感悟。第一，丢掉一切幻觉，保持危机意识。不要幻想品牌溢价永远持续。对市场保持敬畏，对变革保持紧迫，坚定改革的决心。

第二，建立信任，尤其是对伙伴的信任。中国智电已经引领全球，必须与合作伙伴，包括中国的科技伙伴，建立起背靠背的绝对信任。通过底层打通、联合标定、体系融合，实现1+1>2。

第三，转型不是打碎重来，而是打碎后还能认出自己。不要为转型而转型，要坚持围绕用户需求不跑偏，坚持安全品质底线不动摇，最终形成差异化核心优势。

悲观者永远正确，乐观者永远前行。只要我们还在牌桌上全力以赴，合资公司的未来就不是一道无解难题。