李斌掀起变革风暴：要把蔚来尊严挣回来

“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”

2月25日，一名即将离职的蔚来员工在蔚来内部论坛发长文，向公司提出十条建议，呼吁蔚来应尽快从务虚转为务实，集中资源，直面现实。

蔚来创始人李斌亲自下场实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”这话不是说说而已，他还把文章通过飞书推送给全员。

能引起这种程度的重视，是因为蔚来又快“躺”进ICU。2024年的财报显示，蔚来全年净亏损224亿元，相当于每天睁眼就要面对6100万元的财务窟窿，净亏损总额几乎是小鹏汽车（57.9亿）的4倍。2025年的销量也没有得到好转，1月蔚来和乐道双品牌交付13863辆，2月交付新车13192辆，距离行业公认的月销2万生命线还有一段距离。

面对各种诘问，李斌的工作重心开始转移到“反思”上。

“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。外界质疑蔚来管理效率，很多讲的是对的，我们要认，我们既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本来就没有止境，我们就从管理上把自己的尊严挣回来。

就此，蔚来开始放下宏大叙事，一场围绕降本增效的风暴，已然掀起。变革的推进仍需要时间消化和磨合，不过此次变革之于蔚来，更像是在行业动荡浪潮里的一次深度蓄力，毕竟产品的纵深布局和技术鱼池，或让蔚来在蛰伏中迎来新的增长周期。

“每一分钱投入都要听到回响”

蔚来的亏损何时能逆转？——这是蔚来再也不能用“长期主义”四个字就能掩盖过去的问题。

从2018年上市至今，蔚来累计亏损已超千亿，在“烧钱”的赛道上一骑绝尘。李斌不是没有意识到问题，在2024年就写过一封全员信，大讲提高经营意识。今年更表示，管理提效这一课，一定要补上。

细化到执行方案上，如今的蔚来落地了名为CBU（基本经营单元）的经营机制，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。这类似华为的责任中心，或阿米巴的敏捷团队组织，目的都是推动跨部门协作与成本透明化。对这样的看法，李斌强调，蔚来要在学习这些优秀模式的基础上进行再创造。

而在关乎成本的供应链方面，李斌也明显加强了对供应链管理的参与程度。

按照华为的理论，供应链是利润的二次生产，蔚来供应链管理的混乱在乐道交付过程中充分暴露。乐道L60上市初期即陷入“订单与交付脱节”的争议，乐道宣称的“4万订单”在首月仅兑现832台交付量，很大的原因是乐道L60与蔚来ET7、ES8等高端车型共用合肥F2工厂生产线，导致产能被主品牌挤压，交付周期长达40天。

“供应链必须CEO亲自管，且要真正懂行。”小鹏汽车创始人何小鹏曾表示。目前，李斌都会深度参与很多供应链采购项目，在产品开发的关键项目节点，会细查成本，并直接参与电池在内的核心零部件的价格谈判。

某种意义来讲，老板半路亲掌供应链，多表示要开始补救，弥补工作漏洞。但防守式管理不是长久之计，企业的供应商可能有上千家，零件库甚至多达十几万种，老板工程就变得鸡肋，关键是能让所有部门严格执行，组织高效。从这个角度看，2024年，小鹏汽车开除十几个高管，采购部频繁换人，采购价格透明的数据库建立，更是长远的考虑。

而从公司的降本增效角度来看，CBU制度更具备全局性，也明确传递了蔚来从“要预算”转向“拼经营”的信号，在门店协同、市场活动、研发管理等方面，能够切实把经费控制落到了最底层。

但机制背后更深层的变革是组织变革，华为能成功，是因为有强大的IPD（集成产品开发）流程支撑，而蔚来强行嫁接，短时间内很可能出现水土不服的问题。以研发工时为例，工时统计本是研发型组织的基础性动作，蔚来目前刚刚启动工时填报，来计算每个员工对于项目的贡献，但这在内网论坛引发不少吐槽，员工共识尚未达成。

做减法易，标本兼治难

从企业战略层面看，蔚来之所以在近几年亏损过于严重，最大原因在于业务布局较为分散，“既要又要”，不论是产品、品牌还是技术。

比如李斌曾经对自研手机非常坚决。

他认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手，试图通过生态建设来提升品牌的竞争力，但他似乎低估了生态建设的成本，也高估了生态建设的价值。

毕竟手机终究是一门生意，是生意就要看投入产出比。

当下手机行业技术门槛越来越高，大量国产厂商的品牌优势、技术优势都不是蔚来能在短期内能够匹敌的，自研手机带来的用户价值提升也有限。2024年底，蔚来手机业务就已经对资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。

手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”

也正是这样的目标，乐道与蔚来重复的资源也开始收缩合并。

未来，蔚来与乐道将在售后、财务、人事等领域进行资源复用，目前在部分区域已经尝试管理团队同时负责乐道、蔚来两个品牌的销售和服务工作，比如在哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等地区，乐道品牌的销售负责人均由蔚来区域公司总经理兼任。

这是省下了相当一部分人力成本，为了促进协同效应，公司内部正在试行一些激励机制，鼓励销售团队互相支持，推广对方品牌产品。据李斌介绍，今年每个月乐道的新增订单都在增长，试驾量最近也在提升，每周都在创造试驾量的新高。

但如何将其转化为实实在在的订单，蔚来还需要提出更好的方案。

乐道主打“性价比”优势，但有声音认为这是一个“伪命题”。乐道L60的官方起售价为20.69万元，若选择电池租赁（BaaS）方案，价格可降至14.99万元，但每月500元以上的电池租赁费用，叠加保险、充电等隐性成本，长期使用成本甚至高于直接购买带电池版本。同时，乐道L60虽兼容蔚来换电站，但实际可用站点仅占蔚来总换电站的极小部分。

还有交付车辆顺序混乱、交付慢等导致的负面舆论等问题，这些解决不了，乐道接下来也很难真正打开市场。

大刀阔斧，更要筑牢“护城河”

李斌认为，公司毛利率会在今年第二季度有所提升。今年一季度开始，研发、供应链、销售服务全面降本措施，让所有团队为经营目标负责任，目前已经看到了提高投资回报的措施，第二季度，费用、成本显著改进，第三季度，持续深化成本控制，有信心实现第四季度的盈利目标。

尤其是2025年将是蔚来的产品大年和技术大年，这或许会推动蔚来销量和营收的进一步增长。

产品层面，蔚来品牌将在2025年推出多款新车型，包括智能电动行政旗舰ET9。乐道品牌也将推出第二款车型L90，预计在第三季度交付。一名乐道销售人员对记者表示，蔚来与乐道内部正在不断兼容，交付已经与蔚来合并进行。

在技术层面，蔚来自研的基于“世界模型”的智能驾驶在2025年3月底启动内测，计划4月扩大公测范围，并在5月初向全量用户推送。在智驾平权当道的今年，此举有望把蔚来的智能驾驶能力拉升至行业第一梯队。

此外，蔚来自研高阶智驾芯片也将会逐步上车，ET9会首发使用自研神玑NX9031智驾芯片，后续的车型也会用到自研芯片，使用神玑芯片相比4颗Orin芯片成本降低1万元，也正因为自研芯片成本大幅下降，进一步提升毛利率，李斌表示目前蔚来没有用英伟达Thor芯片的计划。

当然，蔚来最大的护城河——换电模式，也在加紧筑牢。不久之前，宁德时代真金白银支持蔚来换电，共同打造全球最大换电网络，这一模式将实现行业内跨品牌换电服务互通，进一步看，也是蔚来对抗比亚迪超充模式的关键一步。目前比亚迪推出了全球首个量产的乘用车1000V高压系统，通过与1000A超大电流的协同，实现1000kW（1兆瓦）的充电功率，让充电功率正式迈入“兆瓦时代”。

从目前来看，蔚来表现了前所未有的改革魄力和诚意，剩下的，就是如何将组织变革执行得更有韧性，执行得更加高效。

李斌表示，如果给2025年的自己贴个标签，李斌希望是“最拼、最努力的人”。对公司而言，他希望蔚来是今年“进步最快的公司”。